安装质量差,客户投诉多,验收总是通不过!项目选错供应商了吧

出品 | 项目经理世界(ID:IPMP_WORLD)全文4292字“什么是采购?”李白问张小新。“这个我当然知道了,就是买东西啊。

安装质量差,客户投诉多,验收总是通不过!项目选错供应商了吧

出品 | 项目经理世界(ID:IPMP_WORLD)全文4292字

“什么是采购?”李白问张小新。

“这个我当然知道了,就是买东西啊。”张小新快速的回道。

“如果你是这么理解的,那确实你对项目的采购管理一无所知。”李白摇摇头,“看来还得从头和你说这个事情。”

“项目中的采购管理,不同于我们平常所说的买东西,确实在项目中我们要采购一些临时性的设备比如电脑、办公用品、工具等等,但这些都是一次性的采购,上升不到管理层面。”

“而我们常说的项目采购管理,更多的是用来对采购的服务进行管理,换个词你可能就比较熟悉了:分包。把项目中的工程服务部分的工作内容分包出去,就是说我们需要去向供应商采购服务来帮助我们完成项目的交付。”

张小新想了想对李白说:“那是不是说把服务当成了一个产品来采购。”

“没错,服务其实就是一种特殊的产品,只是服务这个产品具有特殊的持续性,项目不结束,服务就不能算是完成,只有当验收完成,意味着服务这个产品的质量才是合格的,而不像那些有形的产品在出厂时就需要验收通过。”

“所以采购管理就是指从项目组织之外获取产品、服务以及其它资源,确保在需要时,项目可以得到相应的产品、交付和服务,项目采购包括交付过程中对外部成熟产品的采购或根据需要采购定制新产品的采购,也包括在公司内部对其它产品、平台、组建、工具等的采购。”

“欣尧主要都是设备安装集成的设备安装服务项目,所以项目的采购管理基本上都是对采购的供应商安装服务进行管理,为了确保项目进度,对于供应商的选择往往会在售前阶段就开始,这也属于整个项目采购管理中的重要一部分。”

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安装质量差,客户投诉多,验收总是通不过!项目选错供应商了吧

“和项目经理相关的就是在早期介入、供应商的认证和选择、现场交付、验收及供应商的绩效评估这几个重要部分,你要知道,但凡采购意味着需要和钱打交道,在公司层面来看,这可是一个高风险的岗位哦,有些公司则会根据项目规模的大小来确定某些采购往往会由单独的部门来实施。”

“如果纯粹用业务的角度来看,你先不用太担心,只要不触犯公司的底线,项目中我们往往把底线也说成是高压线或红线,就不会有太大问题,这次课结束后你可以去找找欣尧的采购红线有哪些。现在我们重点来看供应商这件事情,在项目的采购管理中,如果你选择了一个好的恰好能够符合项目要求的供应商,你就是是烧了高香,会帮助项目经理解决很多问题,比如交付质量、进度、现场管理等等,轻轻松松的就把项目给做完了,可一旦遇上差的……你的项目很可能就会成为对方的试验田。”李白苦笑的摇摇头。

一、供应商认证

什么是供应商认证,就是将一个潜在的供应商认证为欣尧公司合格供应商的程序和规则,那究竟在什么情况下需要进行供应商的认证:

1)根据项目需求预测,现有的供应商资源不能满足项目交付需求时;

2)根据产品和服务类别,需要建立储备资源或者引入竞争时;

3)现有的供应商因交付质量或者其它问题退出时,需要引入新的供应商替换时;

正式的供应商引入需要经过哪些环节?

1)明确认证需求以及产品和服务类别:收集业务部门及项目的采购认证预测及需求,确定需要认证的产品和服务类别,分析采购的必要性、合理性及现有资源的满足情况,明确认证需求的详细要求;

2)成立认证项目小组并制定认证计划:项目组通过各种渠道收集潜在供应商并进行摸底,项目组组长组织制定认证计划,明确每个人的职责分工,如财务负责人审核供应商的财务能力,项目经理参与组织供应商进行小批量试用,质量人员对供应商的质量管理体系进行审核,业务部门对供应商提供的服务或产品的专业能力进行审核;

3)征询供应商的意愿并确定初评资质:向潜在供应商发出供应商信息询问表、关联供应商信息询问表及供应商股权结构调查问卷,跟踪供应商是否提供必要的关键信息和关键支撑文档用于后续的认证;对于不满足最低资质标准仍需要认证的供应商,应揭示风险后提供继续认证的原因;

4)签署认证协议:供应商应当按照欣尧公司要求签署相关的认证协议,对于涉及到相应的商务、技术等机密文档发放给供应商时,应当完成保密协议的签署;

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6)综合评估:认证小组组长根据对供应商的资本资质评估、现场体系考察及小批量试用结论输出新供应商汇报材料,提交给相应的采购决策组织进行评估并批准;特殊供应商或未到达相应资质标准仍需要进行评估的,需要识别出相应的风险并提交决策组织决策;

7)发布正式的供应商信息:通过认证的供应商,公司直接在IT系统上进行,将供应商的相关信息纳入到公司的长名单中进行统一管理。

二、供应商选择

供应商选择就是根据审批的采购需求,制定采购策略,对提供产品或服务的供应商进行选择,确定合作的供应商并与之签约的过程,选择供应商的原则要保持公开、公平、公正的原则。

什么时候开始供应商选择?一般要基于项目的而预测需求、市场形势、供应商情况发生变化、合同范围的变更、原供应商合同到期等各种原因,欣尧的供应商选择流程如下:

1)接收并分析采购需求:完整的采购需求包含采购需求申请、采购询价单、工作范围SOW、责任矩阵、技术规格说明书及验收标准等文件面,采购负责人需要主动推动业务部门输出完整的采购需求,为供应商的选择过程预留充分的时间;

2)成立供应商选择小组:选择小组为跨部门团队,应该有采购代表、需求部门代表、财务部门代表、技术部门代表参与,小组成员至少有三人,所有小组成员具有同等表决权;

3)确定供应商候选名单:设置长短供应商名单,通过供应商认证的都加到长名单中,然后再进行筛选到短名单。如果有已经存在在短名单中的供应商或优质供应商可以直接优先候选者,在短名单的标准中需要包含供应商的合作意愿、施工质量、队伍信息,并提供充分的证据来说明短名单的筛选原因;

4)制定项目采购策略:制定供应商的选择方法是招标还是谈判,制定评标规则、份额划分、报价方案、中标资质、价格限制、备选规则等采购策略,同时也要制定供应商的绩效评估方式,确定相应的风险及规避措施;

5)实施供应商选择:发招标书给所有的短名单供应商,确保供应商的报价机会均等,依据规则进行评标,招标和价格比较需要供应商以密封的方式提供最终报价,出现异常情况升级决策;

6)发布供应商选择结果:发布最终结果的同时应公布申诉渠道,并将所有供应对结果的反馈进行归档;

7)合同签署及文件归档:根据审批的采购结果,经过商务、财务、法务、技术评估后,由授权的合同签署人同供应商签署采购合同。

三、供应商绩效评估

因为供应商提供的服务交付是在项目中,所以对供应商的绩效评估一般由项目经理来完成,要客观、公正、及时、全面,通过同供应商的绩效沟通及结果应用促使其持续改进。主要工作流程如下:

1)绩效评估开工会:交付项目开始前,项目经理作为绩效评估责任人,召集绩效评估团队成员召开绩效评估开工会,明确需要评估的服务类型,各业务类型评估负责人及评估团队成员和其职责,确定出需要完成绩效评估的时间节点;

2)制定评估计划:开工会结束后,项目经理要牵头评估团队成员开会讨论需要评估的供应商名单,根据项目实施计划明确评估周期和评估的起始时间点‘

3)选择相应的评估标准:项目经理根据项目中工程服务的类型,选择相应的服务评估标准,评估标准确定后,需要明确各子项服务类型的评估人和现场数据采集人,这些人需要向各自的责任人明确相应的职责;

4)沟通评估标准和应用规则:项目经理需要组织与供应商接口人或供应商项目经理沟通评估标准、评估计划及评估形成的绩效结果应用规则,项目组成员根据需要参与跟供应的沟通和解释;

5)采集评估数据及事件:绩效评估启动之后,项目经理负责督促各评估人及时收集现场交付数据和时间,支撑对供应商的表现进行评估;

6)评估打分:数据收集完成之后,各评估责任人根据绩效评估标准对供应商的绩效进行打分评估,在打分评估的时候,需要提供具体的打分数据,客观打分需要提供对应的客观数据,主观打分需要提供对应的关键事件和原因说明;

7)结果评审与分级:汇总各评估子项的得分,按照统一的绩效等级划分标准,确定供应商的绩效等级,将最终的结果进行集体评审,重点在于绩效评估的规范性和结果合理性方面进行审核把关;

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8)沟通绩效结果:供应商绩效评估最终结果应及时通报给供应商相关人员,并根据需要通报给供应商高层,沟通可以采取面谈、电话或邮件等多种形式,对于出现重大交付问题或绩效极低的供应商,应当将结果通报其高层;

9)绩效结果应用:供应商的绩效结果可以按照ABCD四个等级由高到低来划分,根据评估频度分为月度和季度,主要运用于供应商选择、项目内份额调整、供应商淘汰、供应商付款及风险预警等场景;

10)绩效分析改进:项目经理组织绩效评估小组成员对供应商绩效表现进行分析,对于绩效结果总分偏低的供应商,评估小组给出绩效改进要求,要求供应商制定改进计划。

“上面所说的都是常规工作,除了绩效评估是在项目中需要做的,供应商的认证和选择工作往往会在建立项目之前就已经完成。此外,前面也说过,只要和钱相关就会存在商业违规风险,这个你应该懂。”李白隐晦的提出警告。

张小新若有所思:“这也就是你说的为什么采购要成立单独的部门来运作的原因吧。”

“是的,但如果你是项目经理,很多事情都是和你相关联的,你也尽量全程参与到采购管理的每一个环节中中去,否则你对供应商一无所知,后面项目的服务交付你机会感到心里没底,下面是你在整个采购管理流程中可能会遇到的一些风险。”

一、供应商认证选择及合同交底的风险

1)对低资质供应把关不严

2)体系审核/复核质量不高

3)采购目标价或总成本计算错误

4)过程关键信息不完整或支撑材料未归档

二、在现场交付会出现如下风险

1)没有签署正式采购合同就入场施工

2)合作人员技能等级系统记录与需求不一致

3)施工安全问题改进跟踪和施工操作规范性管理不足

三、验收环节的风险

1)从验收到付款的周期过长

2)存在多验收的情况

3)份额分配策略执行出现问题

四、绩效管理环节的风险

1)绩效评估/组合管理打分理由不充分或理由与打分不符

2)交付未评估

“上面只是一些风险的简单描述,具体的风险可能会因不同的项目类型而有所不同,但给出的这些风险具有普遍性,也是最常出现的,那今天你的遗留作业就是给出这些风险的对策,明天下班前给我。”李白和往常一样,还是给张小新布置了任务。

下面是张小新最终提交的作业,如果你是张小新,会和他的想法一样吗?

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